Le consortium des cousins

Les entreprises familiales constituent l'essentiel du tissu industriel de notre économie. Elles présentent souvent l'avantage d'avoir une gestion orientée sur le long terme, d'avoir une image de marque attachée à la personne charismatique du fondateur et de participer à un sentiment d’appartenance fort chez leurs collaborateurs.

Ces entreprises bénéficient généralement d'une stratégie claire et d'un processus de décision raccourci, résistant mieux aux crises. Mais les enjeux majeurs pour ces sociétés familiales résident souvent dans le risque de conflits familiaux et dans la nécessité d'organiser la succession de leur conduite opérationnelle et de leur actionnariat. En effet, selon les études, jusqu'à 90 % des sociétés familiales ne survivent pas à la troisième génération.

Les entreprises familiales résultent à l'origine d'une dynamique individuelle, celle du fondateur. Elles relèvent alors d'un mode de management très centralisé, découlant des valeurs et de la vision du créateur de l’entreprise. La transition à la seconde génération s’opère souvent de façon assez naturelle, même si le patriarche n'a pas nécessairement anticipé sa succession. En effet, frères et sœurs s'entendent généralement sur le mode de management de l'entreprise familiale. Le plus souvent employés dans l'entreprise, les enfants reprennent avec une certaine continuité les principes et la vision du patriarche en appliquant une gestion plus structurée et une meilleure appréhension du risque. 

Il est en revanche beaucoup plus difficile de parvenir à assurer la continuité de l'entreprise familiale dans le cadre de la troisième génération, en raison de la multiplication du nombre de membres de la famille et parfois de leur éloignement culturel ou géographique. La nécessité de mettre en place une gouvernance familiale précise prend alors toute son importance afin de gérer ce que l'on appelle "le consortium des cousins". 

Selon le nombre d'enfants du patriarche, puis des enfants de celui-ci, le nombre de membres de la famille peut vite devenir très important, auquel il faudra rajouter les éventuels conjoints ou partenaires. Si chaque membre de la famille doit travailler dans l'entreprise familiale, la question de la capacité financière de l'entreprise familiale à assumer leur rémunération peut vite se poser. 

Sur le plan personnel, les cousins présentent assez naturellement des caractéristiques différentes. Contrairement à la seconde génération qui a grandi dans un univers familial unique, imprégné par l'esprit du fondateur, les cousins sont souvent éloignés géographiquement et ont grandi dans des environnements culturels différents ou des valeurs éloignées, sans lien immédiat avec ceux de leur grand-père ou grand-mère.

L'entreprise ne pouvant nécessairement répondre à la multiplication du nombre et à la diversité des membres de la famille, des conflits de famille peuvent naître. Des questions fondamentales en découlent: qui dirige l'entreprise familiale et qui détient son capital?  qui est appelé à y travailler? quelles compétences ces personnes doivent-elles alors démontrer? sur quelles bases doivent-elles être rémunérées ? 

Ainsi pourront rapidement s'opposer, d’une part, les membres de la famille souhaitant voir l'entreprise rester au sein de la famille et, d’autre part, ceux qui préfèrent la vendre afin de disposer d'un capital à investir dans d'autres projets personnels. Et même si l’entreprise reste détenue par la famille, persiste un risque de conflit d’intérêt entre, d’un côté, les membres actifs dans l’entreprise qui voudront généralement réinvestir les profits dans celle-ci et, de l’autre, les non-actifs qui préfèreront généralement se voir distribuer ces profits. Au même titre, le niveau de rémunération des membres de la famille actifs dans l’entreprise pourra être une source de conflits, celui-ci pouvant être contesté par l’actionnariat familial non-actif. 

Par conséquent, le rôle de la deuxième génération consiste non seulement à reprendre et faire fructifier l'entreprise familiale créée par le fondateur mais aussi à anticiper la transmission de l'entreprise familiale à la troisième génération en considérant les multiples risques et enjeux liés à la nature plus complexe de la relation entre leurs propres enfants.

Le premier élément fondamental de la mise en place d’une gouvernance familiale consistera à rédiger un pacte de famille, définissant les axes majeurs de cette gouvernance. Le pacte de famille identifiera, notamment :

• Les valeurs et la vision entrepreneuriale de la famille, qui auront vocation à perdurer au travers des générations et guideront dans leur principes les décisions à prendre ;

• Les modes de prise de décision entre les branches de la famille ;

• Les conditions de cession des actions de l’entreprise familiale et l’éventuel droit de préemption ou accord préalable au profit des membres de la famille ;

• Les méthodes de valorisation de l'entreprise en cas de cession de participations au capital de l’entreprise familiale ou de besoins de recours à des financements externes ;

• Les conditions de fixation des rémunérations des membres actifs dans l'entreprise afin de limiter les contestations ;

• Les conditions d'entrée au management des membres de la famille ;

• Les modes de résolution des conflits.

Des outils de gouvernance familiale viendront ensuite implémenter le pacte de famille tels que, par exemple :

• un conseil de famille ayant pour but de représenter les différentes branches de la famille et d’interagir avec le management de l’entreprise familiale. Il est en effet  nécessaire de distinguer, d’une part, les décisions concernant la gestion de l’entreprise, qui relèvent du conseil d’administration de l’entreprise et, d’autre part, les discussions liées à l’organisation familiale, qui relèvent du conseil de famille ;

• un comité de rémunération ayant pour rôle d’établir une politique claire de rémunération des membres de la famille actifs dans l’entreprise, de définir les conditions d’accès aux postes, d’élaborer des plans de formation et de carrière pour les futurs managers familiaux, etc.

   

La mise en place d'une gouvernance familiale résulte généralement d'un processus long nécessitant l’accompagnement de la famille par des experts indépendants.

Il n’existe pas de solution unique ou préétablie: à chaque famille ses enjeux, à chaque famille son pacte.

L’ensemble des clés de succès d’une gouvernance familiale réussie tiendra toujours entre les mains des membres de la famille eux-mêmes. 

Ces clés reposent notamment sur un certain nombre d'éléments :

• l'adhésion de l'intégralité des membres de la famille aux valeurs et à la stratégie afin de donner au pacte de famille toute sa force.

• le caractère adaptable du pacte afin de répondre aux évolutions à venir de la famille et de son environnement.

• la communication entre les différents membres de la famille permettant d’assurer la confiance et d’éviter les conflits, nécessairement destructeurs de valeur.